Al momento de dise帽ar un esquema de compensaci贸n, usualmente las empresas toman en cuenta dos objetivos fundamentales: c贸mo no incrementar sus costos directos y c贸mo lograr que el sistema siga siendo atractivo para su talento humano. El cumplimiento de estas metas puede ser complicado, pues nuestra legislaci贸n es poco flexible en estos temas y los pasos en falso que se dan pueden tener repercusiones muy sensibles.
El panorama tiende a ser m谩s complejo, si recordamos que hay algunos indicadores en el pa铆s que hacen que la coyuntura y la pol铆tica de inspecci贸n de las autoridades competentes se enfoquen en aspectos directamente relacionados con los esquemas de compensaci贸n. Algunos de estos elementos son: la presuntiva naturaleza salarial de los beneficios, el reporte ante la seguridad social, su contabilizaci贸n en el c谩lculo de derechos laborales y el impacto a nivel tributario o modificaci贸n en el tiempo de esas condiciones. A esto debemos agregar que algunas de estas potestades de fiscalizaci贸n por parte de las autoridades p煤blicas tienen plazos de hasta diez a帽os hacia atr谩s.
A partir del panorama descrito, para las empresas resulta fundamental conocer qu茅 elementos han sido seguros trat谩ndose de esquemas de compensaci贸n, cu谩les han tenido riesgos y qu茅 aspectos podr铆an entonces incluirse en su organizaci贸n en aras de robustecer, mejorar o implementar por primera vez, un esquema de compensaci贸n competitivo y rentable. Empecemos por las malas experiencias.
Si de fracasos se puede hablar en la materia, podemos al menos mencionar cinco pr谩cticas muy riesgosas: nula regulaci贸n de los elementos del esquema de compensaci贸n; falta de previsi贸n de cambios en el tiempo; los KPI (indicadores clave de rendimiento) individuales no reportados ante la seguridad social; uso 煤nicamente de elementos salariales en el esquema de compensaci贸n; inadecuados esquemas de salario variable; y un uso irregular de elementos distintos al salario, como los reembolsos y bonificaciones.
Estos pecados capitales podr铆amos resumirlos de la siguiente manera: todo beneficio debe estar regulado, pues ser谩 la base en el nivel probatorio para identificar cu谩l era su naturaleza, periodicidad, bajo cu谩les condiciones se reconoce y en qu茅 casos no estar铆amos obligados a su sostenimiento (parcial o total).
Los esquemas de compensaci贸n deben prever cambios, pues lo est谩tico en este 谩mbito es inusual, siendo la regla adaptar beneficios seg煤n las posibilidades econ贸micas del patrono, sus intereses y su estrategia corporativa. Tambi茅n debe recordarse que cualquier beneficio peri贸dico, habitual y generalizado puede ser considerado como salario, por lo que si su empresa no revisa el comportamiento en el tiempo de los beneficios, podr铆a haber creado un elemento altamente costoso, sin saberlo.
Respecto a los casos de 茅xito, mencionaremos algunas buenas pr谩cticas que toda organizaci贸n deber铆a conocer. En primer lugar, debemos tener presente que un esquema de compensaci贸n puede nutrirse de los siguientes cuatro grandes grupos: lo salarial, lo no salarial, reembolsos e indemnizaciones laborales. Es importante destacar que no s贸lo el 谩mbito salarial debe ser utilizado; tambi茅n se puede visualizar a las asociaciones solidaristas dentro del juego compensatorio; ajustar al m谩ximo la modificaci贸n y sustentabilidad de los esquemas fijo-variables; responder a las caracter铆sticas de su poblaci贸n y no replicar medidas sin un an谩lisis previo.
El viejo refr谩n tiene alta raz贸n cuando dec铆a que no debemos depositar todos los huevos en un solo canasto. Si usted no conoce c贸mo sacar provecho de rubros distintos al salario, como los reembolsos y las indemnizaciones laborales, es un buen momento para buscar una asesor铆a estrat茅gica al respecto. Tambi茅n pensar fuera de la caja implica identificar aliados, como lo son naturalmente las asociaciones solidaristas, en donde muchos trabajadores encuentran ayuda muy sensible y atractiva, sin que esto impacte negativamente su rentabilidad como patrono.
Otro aspecto a valorar es sacarle el m谩ximo provecho a los esquemas fijo-variables. El esquema debe premiar el crecimiento de su negocio y, por lo tanto, no debe ver con malos ojos un sistema que lo haga de manera profunda, en el tanto, su rendimiento empresarial lo sostenga y cumpla con sus objetivos corporativos. Finalmente, tome el dise帽o del esquema de compensaci贸n como una buena manera de acercarse a sus trabajadores, ver qu茅 desean y c贸mo proyectarlo al corto, mediano y largo plazo. Acortar ese proceso mediante la copia de otros esquemas, podr铆a significarle uno que eventualmente sea insostenible, al adquirir en ocasiones, malas pr谩cticas por defecto.
Cristhian Jos茅 Monge Arce
Socio de BDS Asesores